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永輝超級物種門店主動調整?商業模型存瓶頸

超級物種門店再調整 永輝新零售現拐點

“其興也勃”的新零售生鮮品牌——永輝超級物種的獨角獸光芒似乎正在褪去。9月22日,北京商報記者通過現場走訪發現,永輝旗下的超級物種北京中駿·世界城店已經停止營業。據悉,該門店于去年底開業,至今不到一年,這也是繼兩個月前超級物種上海門店關店后的又一次調整。在傳統商超穩步上升的情況下,超級物種卻接二連三傳出關店消息。雖然超級物種回復稱關店為“主動調整”,但仍有分析認為,永輝的強項在于其傳統超市業態,對比來看,目前永輝旗下超級物種、永輝到家等新零售業務則表現并不突出。

回應稱“主動調整”

北京商報記者走訪發現,目前超級物種北京中駿·世界城店已經停止營業,除了還未完全拆除的部分門臉,該店已經被一家美妝服務品牌的“全球旗艦店籌備中”的圍擋包圍,記者撥打線上點評網站上該店負責人的電話,顯示已經處于關機狀態。據中駿·世界城工作人員向記者介紹,該店已經停業一個月左右。

據了解,位于中駿·世界城D座的超級物種門店是超級物種在北京的第7家門店,于2018年11月開業,彼時超級物種已經在福州、廈門、南京、深圳、北京、上海、成都、重慶、杭州、揚州等城市布局近60家門店。

但不到一年,北京、上海的超級物種門店先后傳出閉店消息。今年7月就傳出超級物種上海五角場萬達店已經閉店的消息。該門店是超級物種在上海開出的首家門店,面積約700平方米,24小時營業。在品類上涵蓋了生活果坊、麥子工坊、詠悅匯、波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、沙拉工坊以及花坊等。

對此,超級物種品牌歸屬方永輝云創相關負責人獨家回復北京商報記者稱:“此次門店調整,是超級物種基于已探索出的成功業態模型,根據最優業態模型對過往門店主動進行的梳理和調整。”

商業模型存瓶頸?

但另有業內人士認為,超級物種的接連閉店可能與永輝內部的“兄弟鬩墻”有關。有媒體報道稱,去年6月永輝超市董事長張軒松曾在股東交流大會上表示:“對于超級物種,我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲,我認為重心應該做到家。”同年12月,包括超級物種在內的“永輝云創”板塊被從永輝超市中剝離。

永輝超市在2018年12月4日晚間發布的系列公告顯示,公司于12月4日召開董事會審議通過了《永輝云創科技有限公司股權轉讓協議》,公司擬將永輝云創20%的股權以3.9億元轉讓給張軒寧。張軒寧系永輝超市股份有限公司、永輝云創科技有限公司創始人,現任永輝超市副董事長、董事,系永輝超市實際控制人張軒松的一致行動人,二人為兄弟。

且不論二張兄弟的內斗傳言是否真實,單從永輝的業績看,傳統超市業態目前仍是永輝的強項,始終保持穩定的發展勢頭。在永輝超市2019年半年度報告中可以看到,報告期內,在收入板塊方面,永輝超市的零售業務收入為318.76億元,同比增長19.21%;服務業務收入為3.05億元,同比增長26.31%,毛利率達89.89%。永輝超市也表示,報告期內營業收入同比增長,主要是公司新開門店數持續增加,同時老店客單價增加,銷售額實現穩步上升。

一邊是順風順水,一邊卻屢屢關店。對于超級物種關店,新零售分析師云陽子認為,超級物種在整體商業設計上存在很多問題。對于小店來說,要做餐飲+超市模式,首先要考慮餐飲面積的比例,在整體商業設計上存在很多問題。因為如果餐飲面積過高的話,坪效不高,租金又很貴,還要考慮翻臺率等。超級物種最初受到盒馬鮮生的一定影響,但二者模式有較大不同。盒馬的大店模式和超級物種的小店模式在玩法上很不一樣,二者在經營成本、線上銷售占比等方面都有較大差距。

在云陽子看來,超級物種或面臨著大轉變,其關店不僅是精細化運營的問題,整個商業模型的設計都很重要。

但超級物種自己卻不這么認為。上述永輝云創相關負責人對北京商報記者強調,為加速跑通整個業態的盈利,加快超級物種戰略布局,超級物種參照成功業態模型,對已有門店進行了梳理,對部分在物業條件、經營模式上不符合前述“3+2模式”條件的門店進行了優化調整。“接下來,超級物種仍將圍繞用戶需求,按照更加明晰的業態定位和門店模型,在全國范圍內選擇符合模型的城市和點位,繼續穩步推進新店布局,為全國更多城市消費者提供安全、健康、高性價比的食品。”

新零售遇集體彷徨

在眾多新零售玩家中,關店的并非只有超級物種一家。自2016年馬云提出新零售概念以來,成為各大資本、企業追逐的風口。超級物種、盒馬鮮生等品牌也依靠背后的資本成為新零售中的頭部玩家。不過,今年以來,曾經來勢洶洶的新零售物種已風光不再。此前,盒馬鮮生已于今年5月關閉了一家門店,美團小象生鮮則直接關閉了位于無錫、常州的所有門店。

中國電子商務協會高級專家、多米熊科技聯合創始人莊帥認為:“超級物種這種混合業態的商業模式,要做好業態的經營難度是非常大的。從專業化的角度來看,與專業的門店相比較,永輝并不占優勢。”

在莊帥看來,永輝從成立以來這么多年無論是供應鏈打造還是商品結構、客群定位等都是偏向民生、大眾消費,并且一直以來主要經營大店業態。在盒馬等互聯網企業主導的新零售業態橫空出世后,永輝等傳統零售商也感受到壓力而進行各種創新。但是零售基因不同,思維不同,所以一定是會有一個摸索反復的過程的。

對于永輝涉足新零售,莊帥認為,馬云在移動社交時代轉型時期提出新零售概念,實際上更多的是為推動阿里及公司相關的一些業務、技術落地。但是否能適用于其他零售企業暫時還是個問號。

“線下與線上結合是一個發展趨勢,永輝作為傳統線下零售企業,應該借助自身擁有的店面、供應鏈及客流資源優勢,去探索自己的新零售模式。”莊帥表示,永輝的優勢在于實體超市運營經驗豐富,其團隊也非常重視新零售創新。此外,在門店的選址、精細化管理、成本控制、消費體驗等方面也是需要特別注意的地方。

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